Meine Erfahrung ist, dass 60% der Frustration oder Konflikte in Teams damit zusammenhängen, dass Verantwortlichkeiten unklar sind. Es besteht Verantwortungsdiffusion und regelmäßiger Orientierungsfrust im Arbeitsalltag.
Einzelne stehen immer wieder vor Fragen wie:

Darf ich das jetzt machen oder nicht?
Ist das sinnvoll oder nicht? - Was ist die Priorität?
Wer kann das für mich entscheiden?
Habe ich die Kompetenz dafür – ja oder nein?

Oft ist das Zusammenspiel zwischen den operativen Aufgaben im Alltag und den strategischen Zielen der Organisation unklar.

In klassischen Organisationsstrukturen fällt die Annahme bei vielen Menschen automatisch auf die Führungskraft oder die Geschäftsführung:
„Das müsste doch eigentlich von dort kommen.“
Doch in der Realität ist das meistens nicht explizit geklärt. Deshalb entstehen genau da zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften langfristig Gräben aus Ressentiments.

Genau hier liegt für mich die Schönheit in der Arbeit mit Rollen.

In Gesprächen mit Trainingsteilnehmenden, Mitarbeitenden oder anderen Menschen, denen eine Führungskraft vorangestellt ist, erlebe ich häufig den impliziten Vorwurf von Inkompetenz in Richtung der Chefetage.Danach frage ich mich oft, wie es kommt, dass so viele Menschen in Führungs- oder Machtpositionen landen, obwohl sie dafür nicht die Kompetenz mitbringen.
Die Perspektive von Entwicklungstrauma liefert hier einen wertvollen und hilfreichen Blick …