Wie werde ich die Moderationsrolle los?
Was ich häufig bei Führungskräften erlebe, ist, dass sie in Meetings automatisch die Moderationsrolle übernehmen. Oft aus Verantwortungsgefühl oder um die Kontrolle über das Ergebnis nicht zu verlieren. Dadurch entsteht für ein zentrales, wiederholt stressiges Spannungsfeld im Arbeitsalltag: Auf der einen Seite soll das Meeting erfolgreich und effektiv sein. Auf der anderen Seite ist die Perspektive der Führungskraft meist sehr relevant – und nicht selten hängt am Ende auch die Entscheidung an ihr. Das bedeutet, die Führungskraft soll gleichzeitig neutrale Prozesshüter:in, sowie Entscheidungsträgerin sein und auch sich inhaltlich beteiligen. Diesem Anspruch kann eigentlich niemand gerecht werden, somit leiden die Ergebnisse des Meetings darunter.
Auf der anderen Seite ist es für Teammitglieder in dieser Konstellation schwierig, die Führungskraft wirklich als neutral und fair wahrzunehmen. Selbst wenn sie es gut meint, wird ihr häufig vorgeworfen, dass sie ihre eigene Agenda voranbringt. Meinungen werden zurückgehalten, Beiträge werden vorsichtiger formuliert und letztendlich bleibt unklar, ob Entscheidungen wirklich von allen getragen werden.
Kurz gesagt: Das Meeting wird weniger effektiv und stressiger für alle Beteiligten.
Deshalb ist eine ganz klare Empfehlung aus meiner Erfahrung: 👉 Verbinde die Moderationsrolle nicht mit deiner Rolle als Führungskraft.
Ich weiß, das klingt wie eine unbequeme Wahrheit, aber viele Teams, die ich im Aufbau von Moderationskompetenz begleitet habe, sind im Laufe der Zeit schneller, effizienter und strategischer im Durchführen von Meetings geworden.
Warum nicht jede*r in jedem Teammeeting gehört werden muss
Ich erlebe Teams in ihrem Meetings oft in einer dieser beiden Phasen. Beide haben ihre Berechtigung und Herausforderungen:
Phase 1 – Wenige bestimmen den Ton
Einige wenige sprechen viel, meist diejenigen, denen im Team die meiste Macht zugeschrieben wird. Andere halten sich zurück. Auf den ersten Blick wirkt das vielleicht effizient, aber tatsächlich entstehen dadurch zwei Gesprächsströme:
Einer im Meeting selbst – und einer „auf dem Flur“ oder hinter verschlossenen Türen. Dort finden dann die Gespräche statt, die eigentlich ins Team gehört hätten. Das schwächt Vertrauen und macht Entscheidungen intransparent