Wie stimme ich mich auf mein Team ein?

Viele Leadership-Initiativen und -Programme scheitern nicht daran, dass sie inhaltlich schlecht sind, sondern ihre Wirksamkeit hängt stark vom WIE der Umsetzung ab. Führungskräfte rennen oft zu schnell voran. Sie verändern Verhaltensweisen, Regeln, Strukturen – sie wollen etwas verbessern, entwickeln, transformieren. Ein Gefühl der Angebundenheit kommt ihnen dabei oft abhanden.

Damit fördern sie – oft unbewusst – eher das, was Otto Scharmer „Absencing“ nennt, statt „Presencing“. Also ein Führen aus Abwesenheit statt aus Präsenz, ein Handeln aus alten Mustern, aus Druck und Getrenntsein statt aus wirklicher Verbindung.

Meine Erfahrung ist, dass 60% der Frustration oder Konflikte in Teams damit zusammenhängen, dass Verantwortlichkeiten unklar sind. Es besteht Verantwortungsdiffusion und regelmäßiger Orientierungsfrust im Arbeitsalltag.
Einzelne stehen immer wieder vor Fragen wie:

Darf ich das jetzt machen oder nicht?
Ist das sinnvoll oder nicht? - Was ist die Priorität?
Wer kann das für mich entscheiden?
Habe ich die Kompetenz dafür – ja oder nein?

Oft ist das Zusammenspiel zwischen den operativen Aufgaben im Alltag und den strategischen Zielen der Organisation unklar.

In klassischen Organisationsstrukturen fällt die Annahme bei vielen Menschen automatisch auf die Führungskraft oder die Geschäftsführung:
„Das müsste doch eigentlich von dort kommen.“
Doch in der Realität ist das meistens nicht explizit geklärt. Deshalb entstehen genau da zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften langfristig Gräben aus Ressentiments.

Genau hier liegt für mich die Schönheit in der Arbeit mit Rollen.

Was ich häufig bei Führungskräften erlebe, ist, dass sie in Meetings automatisch die Moderationsrolle übernehmen. Oft aus Verantwortungsgefühl oder um die Kontrolle über das Ergebnis nicht zu verlieren. Dadurch entsteht für ein zentrales, wiederholt stressiges Spannungsfeld im Arbeitsalltag: Auf der einen Seite soll das Meeting erfolgreich und effektiv sein. Auf der anderen Seite ist die Perspektive der Führungskraft meist sehr relevant – und nicht selten hängt am Ende auch die Entscheidung an ihr. Das bedeutet, die Führungskraft soll gleichzeitig neutrale Prozesshüter:in, sowie Entscheidungsträgerin sein und auch sich inhaltlich beteiligen. Diesem Anspruch kann eigentlich niemand gerecht werden, somit leiden die Ergebnisse des Meetings darunter.

Auf der anderen Seite ist es für Teammitglieder in dieser Konstellation schwierig, die Führungskraft wirklich als neutral und fair wahrzunehmen. Selbst wenn sie es gut meint, wird ihr häufig vorgeworfen, dass sie ihre eigene Agenda voranbringt. Meinungen werden zurückgehalten, Beiträge werden vorsichtiger formuliert und letztendlich bleibt unklar, ob Entscheidungen wirklich von allen getragen werden.

Kurz gesagt: Das Meeting wird weniger effektiv und stressiger für alle Beteiligten.

Deshalb ist eine ganz klare Empfehlung aus meiner Erfahrung: 👉 Verbinde die Moderationsrolle nicht mit deiner Rolle als Führungskraft.

Ich weiß, das klingt wie eine unbequeme Wahrheit, aber viele Teams, die ich im Aufbau von Moderationskompetenz begleitet habe, sind im Laufe der Zeit schneller, effizienter und strategischer im Durchführen von Meetings geworden.

Viele von uns wollen mit ihrer Arbeit etwas in der Welt bewirken - am liebsten gemeinsam mit anderen. Gleichzeitig wird der äußere Druck immer höher: noch mehr Verwerfungen in der Welt und ein immer höheres Arbeitstempo, das vorgibt, was noch alles getan und erledigt werden muss - am besten „gestern”. Seit der Corona-Zeit berichten viele, dass ganze Organisationen richtig erschöpft sind und ihnen die Kraft fehlt, so weiterzumachen wie bisher.

Woran erkenne ich eigentlich ein gutes Meeting? Ganz simpel gesagt: Die Beteiligten verlassen das Treffen mit einer besseren Stimmung als vorher…